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... chhaltiges Business Model zu überführen. Was mich zum nächsten Punkt br ...
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<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><rss version="2.0"xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/"xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/"xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom"xmlns:sy="http://purl.org/rss/1.0/modules/syndication/"xmlns:slash="http://purl.org/rss/1.0/modules/slash/"><channel><title>rebbert.de</title><atom:link href="https://rebbert.de/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" /><link>https://rebbert.de</link><description>Geschichten aus dem digitalen Absurdistan</description><lastBuildDate>Sun, 04 Oct 2020 14:03:02 +0000</lastBuildDate><language>de-DE</language><sy:updatePeriod>hourly </sy:updatePeriod><sy:updateFrequency>1 </sy:updateFrequency><generator>https://wordpress.org/?v=6.5.2</generator><item><title>Hört endlich auf, innovativ zu sein! – Teil 1 – Die Innovationsmythen</title><link>https://rebbert.de/hoert-endlich-auf-innovativ-zu-sein-teil-1-die-innovationsmythen/</link><comments>https://rebbert.de/hoert-endlich-auf-innovativ-zu-sein-teil-1-die-innovationsmythen/#respond</comments><dc:creator><![CDATA[markus]]></dc:creator><pubDate>Sun, 04 Oct 2020 14:02:04 +0000</pubDate><category><![CDATA[Innovation]]></category><category><![CDATA[Nachgedacht]]></category><category><![CDATA[innovation]]></category><category><![CDATA[lab]]></category><category><![CDATA[lean]]></category><category><![CDATA[startup]]></category><guid isPermaLink="false">https://rebbert.de/?p=279</guid><description><![CDATA[Große Unternehmen reagieren auf Veränderungen wesentlich langsamer als junge Startups. Dafür braucht man kein Wirtschaftsanalyst sein. Häufig werden für den Vergleich solche Bilder wie Schnellboot vs. Öltanker aus der Kiste gezogen. Hinzukommt ein mächtiger Apparat von Bürokratie, die täglich die Masseträgheit nährt, was auch nicht gerade hilft, den Neuerungen des Marktes zu begegnen oder völlig neue Segmente für sich zu<br><br><a class="more-link" href="https://rebbert.de/hoert-endlich-auf-innovativ-zu-sein-teil-1-die-innovationsmythen/">Weiterlesen</a>]]></description><content:encoded><![CDATA[<p>Große Unternehmen reagieren auf Veränderungen wesentlich langsamer als junge Startups. Dafür braucht man kein Wirtschaftsanalyst sein. Häufig werden für den Vergleich solche Bilder wie <em>Schnellboot vs. Öltanker</em> aus der Kiste gezogen. Hinzukommt ein mächtiger Apparat von Bürokratie, die täglich die Masseträgheit nährt, was auch nicht gerade hilft, den Neuerungen des Marktes zu begegnen oder völlig neue Segmente für sich zu erschließen.</p><blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow"><p>Startups can do anything. Companies can only do what’s legal.</p><cite>Steve Jobs</cite></blockquote><p>Wenn man kein Business Model zu verteidigen, noch keine Marktreputation aufgebaut hat, also schlicht nichts zu verlieren hat und sich anschaut, wie Startups mittlerweile finanziell ausgestattet werden, so ist das Schnellboot für den etablierten Öltanker eine immer größer werdende und ernst zu nehmende Bedrohung.</p><figure class="wp-block-image size-large"><img fetchpriority="high" decoding="async" width="1024" height="682" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-1024x682.jpg" alt="" class="wp-image-293" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-1024x682.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-300x200.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-768x512.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-1536x1024.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-2048x1365.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/10/cameron-venti-ASmaVyS4AZM-unsplash-800x533.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by <a href="https://unsplash.com/@ventiviews?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditCopyText">Cameron Venti</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/oil-tanker?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditCopyText">Unsplash</a></figcaption></figure><p>Trotzdem gibt es auch heute noch eine -zugegeben geringer werdende- Zahl von Leadern in größeren Unternehmen, die die Notwendigkeit von Innovation infrage stellen und Innovationsprojekte als Zeit- und Geldverschwendung verurteilen. (<em>Anmerkung: Wenn diese Projekte mit der falschen Intention aufgesetzt werden, sind sie das vielleicht auch.</em>)</p><p>Hinzukommt, dass Innovation alles andere als einfach oder sexy ist, auch wenn die tollen Stories aus Silicon Valley und Netflix-Serien was anderes suggerieren.</p><p>Wenn wir uns nun vorstellen, dass wir innovative, neue Geschäftsmodelle innerhalb eines Unternehmens entwickeln wollen, welches dafür gemacht ist, das bestehende Modell zu wahren und auszubeuten, so klingt das ziemlich paradox. Letzlich steht genau dies, die damit verbundene Incentivierung und die der Größe des Unternehmens geschuldete Bürokratie dem Innovationprozess von <em>explore, exploit and improve</em> im Weg.</p><p>Trotzdem gibt es sie, die immer wieder Gegen-den-Strom-Schwimmer (<em>Intrapreneure</em>), die konstant versuchen, ihr Unternehmen ins 21. Jahrhundert zu befördern und sich die Frage(n) stellen: <em>Wie kriegen wir es hin, dass unser Unternehmen überhaupt innovationsfähig ist?</em> – <em>Wie können wir die Unternehmenskultur dahin verändern?</em> Und: <em>Wie kriegen wir den Transformationsprozess zu einem innovationsfähigen Unternehmen „gemanaged“?</em> Auf dem Weg dahin stösst man zwangsläufig auf weitere Hindernisse: nicht ausreichende Priorisierung dieses Transformationsprozesses, notorische Nein-Sager und Verhinderer und letztlich die Frage: Wie kriege ich diese tollen Theorien effektiv auf die Straße?</p><p><em>Dies soll der Auftakt einer kleinen Serie von Blogartikeln zum Thema Innovation in etablierten Unternehmen sein. In diesem ersten Teil geht es um die Innovationsmythen, wie sie auch von Tendayi Viki in ‚Pirates in the Navy‘ beschrieben werden.</em></p><h2 class="wp-block-heading">Die Innovationsmythen</h2><p>Die Buzzword-Bullsh*-Bingo-Karte ist nirgends größer als bei der Glamour-Innovationslotterie. Ist man diesen Mythen einige Jahre hinterhergerannt, so gelangt man auch dabei so langsam zur Einsicht, dass ein blindes Befolgen dieser Mythen eher kontroproduktiv ist, ja sogar erheblichen Schaden verursachen kann. Nachfolgend ein paar Klassiker, die insbesondere in etablierten Unternehmen zu Problemen führen können.</p><h3 class="wp-block-heading">Die Lean Startup Methode</h3><p>Die Lean Startup Methode und ihre Tools sind großartige Werkzeuge, um das richtige Business Modell zu finden und zu testen und um die richtige <em>Value Proposition</em> zu finden. Der iterative Ansatz versetzt mich in die Lage, sehr schnell die Entscheidung treffen zu können, ob ein Business Model oder ein Projekt angepasst oder schlicht beerdigt werden sollte. Das Dumme dabei ist, dass ich genau das auch tun muss, um die Methode effektiv zu verwenden. Aber ist das jeweilige Unternehmen dazu überhaupt in der Lage? Letztlich muss ich auch als etabliertes Unternehmen bereit sein, mein eigenes Geschäftsmodell zu eleminieren, um im schlimmsten Falle nicht den <a href="https://rebbert.de/der-kodak-moment/" data-type="post" data-id="171">Kodak-Moment</a> zu erfahren.</p><h3 class="wp-block-heading">Unendliche Weiten und Möglichkeiten</h3><p>„<em>Let a thousand flowers bloom</em>„, hört man immer wieder wenn es darum geht, <em>the next big thing </em>zu „erfinden“. Wenn man sich beim Innovieren richtig dolle anstrengt, wird schon das Richtige dabei sein. Das mag eine charmante Idee sein, wenn man sich ohne Kerngeschäft und ohne Rahmenbedingungen bewegen kann und sich gleichzeitig um Legal Tech, Fin Tech und Transportdrohnen kümmern kann. Ich bin allerdings der Meinung, dass sich Innovation innerhalb eines etablierten (Groß-)Unternehmens an der (hoffentlich vorhandenen) Gesamtstrategie zu orientieren hat. Andernfalls ist es schwierig bis unmöglich, sich den Support innerhalb der Organisation zu sichern, um die entstandenen Ideen zu explorieren, aufzubauen und zu skalieren.</p><h3 class="wp-block-heading">Große Erfolge nur bei großen Investitionen</h3><p>Die Idee dahinter ist, dass erst einmal große Investititionen in Technologie, Forschung und Entwicklung, usw. notwendig sind, um erfolgreich Innovations-Management betreiben zu können. Das stimmt solange, wie ich mich den traditionellen (häufig langwierigen) Businessplanungen und Investionsentscheidungen unterwerfen muss. Der Innovationsprozess sollte allerdings vielmehr ein iterativer Entwicklungsprozess mit vielen kleineren Entscheidungen, Tests und Anpassungen sein. Erst wenn diese Iterationen das Businessmodell bestätigen, folgen weitere Investitionen.</p><h3 class="wp-block-heading">Große Unternehmen haben mehr Möglichkeiten</h3><p>Venture Capital war noch nie so „verfügbar“ wie heute und Startups sind zur Explorierung von neuen Businessmodellen meist besser ausgestattet als etablierte Unternehmen. Hier sind die Ressourcen (und zudem die Geduld) nicht immer im ausreichenden Umfang verfügbar und in der Investitionsplanung hat das Kerngeschäft die oberste Priorität.</p><h3 class="wp-block-heading">Es braucht nur eine tolle Idee</h3><p>Häufig wird bei der Initialisierung eines Innovationsprozesses viel Energie den Tools und Methodiken gewidmet, um neue Ideen zu generieren und diese zu verwalten. Insgesamt gesehen sind dies aber nur sehr kleine Dinge, die berücksichtigt werden müssen. Vielmehr geht es darum, eine Idee in ein erfolgreiches und nachhaltiges Business Model zu überführen. Was mich zum nächsten Punkt bringt.</p><h3 class="wp-block-heading">Innovation hat was mit Technologie und Forschung & Entwicklung zu tun</h3><p>Häufig werden in Unternehmen <em>Innovation Labs</em> aus dem Boden gestampft, um losgelöst vom Kerngeschäft sich neuen Technologien und ähnlichem zu widmen. (<em>Das wird noch Teil eines anderen Artikels</em>). Innovation ist allerdings viel mehr als die Entwicklung neuer Technologien. Es geht um die Generierung von Kundennutzen und darauf basierend die Etablierung eines tragfähigen Geschäftmodells. Hier können Technologien und Forschung & Entwicklung ein wichtiger aber nicht der alleinige Bestandteil sein.</p><h3 class="wp-block-heading">Der große Wurf</h3><p>Immer wieder begegne ich der landläufigen Meinung, dass sich Innovation mit etwas völlig neuartigem und/oder revolutionäres befassen muss. Wie schon oben beschrieben, bin ich der Meinung, dass es in erster Linie um Kundennutzen geht und ob sich daraus ein (hoffentlich) erfolgreiches Geschäftsmodell formen lässt. Dabei ist es vorerst ziemlich egal, ob dem die jahrelange technologische Entwicklung eines Produktes vorausging oder ob ich die vielleicht schon vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten des Unternehmens neu kombiniere, also eher <em>Evolution statt Revolution</em>.</p><h3 class="wp-block-heading">Fazit</h3><p>Erst wenn man sicherstellen kann, dass die Entscheidungsfindungen nicht durch diese Mythen beeinflusst sind, steigen die Chancen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement innerhalb eines etablierten Unternehmens – alles andere ist Innovationstheater. Dies und was es für einen Einfluss auf ein Innovation Lab hat, ist Inhalt eines weiteren Blogartikels.</p>]]></content:encoded><wfw:commentRss>https://rebbert.de/hoert-endlich-auf-innovativ-zu-sein-teil-1-die-innovationsmythen/feed/</wfw:commentRss><slash:comments>0</slash:comments></item><item><title>Ein Brief aus der Welt nach Corona – von mir – an mich</title><link>https://rebbert.de/ein-brief-aus-der-welt-nach-corona-von-mir-an-mich/</link><comments>https://rebbert.de/ein-brief-aus-der-welt-nach-corona-von-mir-an-mich/#respond</comments><dc:creator><![CDATA[markus]]></dc:creator><pubDate>Wed, 25 Mar 2020 15:03:48 +0000</pubDate><category><![CDATA[Innovation]]></category><category><![CDATA[Nachgedacht]]></category><category><![CDATA[brief]]></category><category><![CDATA[commerce]]></category><category><![CDATA[corona]]></category><category><![CDATA[globalisierung]]></category><category><![CDATA[local]]></category><category><![CDATA[zukunft]]></category><guid isPermaLink="false">https://rebbert.de/?p=251</guid><description><![CDATA[24.09.2020 Hey Markus! Wow! Was für ein Ritt. Das letzte halbe Jahr war wohl die einschneidendste Zeit, die ich bisher erlebt habe. Zurückblickend kann man sagen, dass sich im März die Welt, wie wir sie bisher kannten, nahezu vollständig aufgelöst hat. Nächste Woche, Anfang Oktober, stehen wir kurz vor der Veröffentlichung eines Medikaments für die Behandlung des Coronavirus SARS-CoV-2 und<br><br><a class="more-link" href="https://rebbert.de/ein-brief-aus-der-welt-nach-corona-von-mir-an-mich/">Weiterlesen</a>]]></description><content:encoded><![CDATA[<p class="has-text-align-right">24.09.2020</p><p>Hey Markus!</p><p>Wow! Was für ein Ritt. Das letzte halbe Jahr war wohl die einschneidendste Zeit, die ich bisher erlebt habe. Zurückblickend kann man sagen, dass sich im März die Welt, wie wir sie bisher kannten, nahezu vollständig aufgelöst hat. Nächste Woche, Anfang Oktober, stehen wir kurz vor der Veröffentlichung eines Medikaments für die Behandlung des Coronavirus SARS-CoV-2 und man unterscheidet bei der Zeitrechnung wohl schon bald zwischen vor und nach COVID-19.</p><figure class="wp-block-image size-large"><img decoding="async" width="1024" height="768" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-1024x768.jpg" alt="Photo by John Cameron on Unsplash" class="wp-image-254" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-1024x768.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-300x225.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-768x576.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-1536x1152.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-2048x1536.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-800x600.jpg 800w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/john-cameron-IEeqknvHRKQ-unsplash-400x300.jpg 400w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by John Cameron on Unsplash</figcaption></figure><p>Nach einer ersten Schockstarre, begleitet von panikartigen Reaktionen wie Hamsterkäufen, etc., begann die Menschheit sich auf ihre wesentlichen Werte zu besinnen. Menschen rückten zusammen, kommunizierten und halfen einander – privat und beruflich. Aus einem „social distancing“ wurde lediglich ein „physical distancing“, da man die räumliche Distanz durch die Nutzung digitaler Kommunikationswege schnell überwand. Firmen und andere Einrichtungen, die es nie für vorstellbar gehalten haben, führten ad hoc Dinge wie Home Office ein; virtuelle Meetings und verteiltes Arbeiten wurden schnell zu Normalität. Berufsskeptiker der Führungsetagen merkten, dass es keine gravierenden Produktivitätseinbußen gab und auch der oft prognostizierte Kontrollverlust blieb aus – zumindest in den Branchen, die es sich eigentlich schon ohne eine Pandemie erlauben hätten können, auf verteiltes remote arbeiten zu setzen. Heute ist es eher die Regel, das Video Conferencing System anzuschmeissen, statt sich zum „wichtigen“ Meeting mühselig auf den Weg zum Businessflieger zu machen. Und auch aus den letzten arbeitsergebniskontrollierenden Führungskräften sind <em>Servant Leader</em> geworden, die eher fragen statt anzuweisen, die sich täglich darum bemühen, auch remote ein ideales Arbeitsumfeld von psychologischer Sicherheit, Eigenverantwortung und Produktivität zu schaffen.</p><p>Auch in den Schulen ist die früher endlos debattierte Digitalisierung nun in Windeseile Realität geworden – mit einem noch nie dar gewesenen Investitionspaket. Jede Schule ist mit ausreichend Bandbreite angebunden, jedes Klassenzimmer verfügt über digitale Tafeln und jeder Schüler ist mit einem Tablet ausgestattet.</p><p>Der Weg dahin war alles andere als einfach. Es war eine Zeit der Improvisation. In Italien, wo die Epidemie in Europa am stärksten grassierte, wurde mit Bestandteilen aus Taucherausrüstungen Beatmungsgeräte nachgebaut; die so dringend benötigt wurden, um Leben zu retten! Fehlende Teile wurden einfach mit Hilfe von 3D-Druckern nachproduziert.</p><figure class="wp-block-image size-large"><img decoding="async" width="1024" height="683" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-1024x683.jpg" alt="Photo by Med Badr Chemmaoui on Unsplash" class="wp-image-255" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-1024x683.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-300x200.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-768x512.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-1536x1024.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-2048x1365.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/med-badr-chemmaoui-ZSPBhokqDMc-unsplash-800x533.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by Med Badr Chemmaoui on Unsplash</figcaption></figure><p>So mancher hatte seine Probleme mit provisorischen Lösungen. Doch auch die, die meinten, immer noch auf Normalbetrieb laufen und ihre eingeschliffenen Prozesse leben zu müssen, waren schnell einsichtig. Es brach das Zeitalter der <em>Radikalen Innovation</em> aus. Für vieles gab es keine Blaupause oder alt hergebrachte Prozesse. Frühe Prototypen, teils auf Hackathons entworfen, erschienen auf der Bildfläche. Erfolgsversprechendes wurde weiter entwickelt, anderes verschwand wieder. Wettbewerber sprachen auf einmal miteinander, arbeiteten zusammen und entwickelten gemeinsame Strategien und Produkte, die nicht nur das Überleben in dieser schwierigen Zeit sicherten, sondern darüber auch hinaus anhielten. Stationäre, lokale Händler und Dienstleister schlossen sich zusammen, bauten die für tot gehaltenen Local Commerce-Plattformen auf und kooperierten bei der Lieferlogistik; heute ist es beispielsweise Usus, lokal online einzukaufen, sich den Einkauf liefern zu lassen oder abzuholen, oder seinen stationären Einkauf nachträglich nach Hause liefern zu lassen. Produktionsgewerbe wurde (wieder) lokal aufgebaut, um sich in Zukunft stärker gegen Störungen im globalen Wirtschaftsstrom abzusichern. Miteinander kooperieren, statt auf Kosten anderer zu profitieren, ist jetzt die Devise. „<em>Das Global-System driftet in Richtung GloKALisierung: Lokalisierung des Globalen.</em>„, wie es <a href="https://www.horx.com/">Matthias Horx </a>ausdrückte.</p><figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="683" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-1024x683.jpg" alt="Photo by Adam Jang on Unsplash" class="wp-image-257" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-1024x683.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-300x200.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-768x512.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-1536x1024.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-2048x1365.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adam-jang-8pOTAtyd_Mc-unsplash-800x533.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by Adam Jang on Unsplash</figcaption></figure><p>Es hat sich was verändert: Die Menschheit ist aufmerksamer geworden. Sie wehrt sich gegen das Eingeschliffene und auch gegen das „immer ein bisschen mehr oder billiger“-Prinzip der notorischen Prozessoptimierer. Sie unterscheidet zwischen dem ganzen Rauschen und der wirklich wichtigen Signale. Sie ist wieder erfinderischer und bis zu einem gesunden Maß risikobereiter geworden. Statt der Epoche der Schreibtischtäter, Optimierer und Bedenkenträger, ist jetzt endlich wieder die Zeit der Pioniere, der Erfinder und Ingenieure, die lieber freundlich um Entschuldigung bitten, statt um Erlaubnis zu fragen. Geht nicht, gibt’s nicht!</p><p>Wir können wieder zwischen dem Wichtigen und Unwichtigen unterscheiden. Wir haben erkannt, dass die Löcher in den Investment-Depots zwar schmerzlich, aber nicht lebensentscheidend sind. Das verlässliche Wort des Nachbarn oder des Geschäftspartners ist entscheidender als jeder <em>Deal</em>. Wir haben unsere Angstbarriere durchbrochen. Wenn wir in die Zukunft schauen, sehen wir nicht mehr nur Bedenken und Gefahren, sondern genauso auch die Chancen und den Nutzen. Zurückgeschaut, nehmen wir die Zeit nicht mehr als Apokalypse, sondern als Neuanfang wahr.</p><p>Doch der Preis war hoch – sehr hoch. So bedurfte es doch eine weltumspannende Epidemie, mit viel zu vielen Toten, zu vielen zerstörten Existenzen und einer gravierenden wirtschaftlichen Krise um zu zeigen, dass zum einen radikale Populisten und selbstsüchtige Despoten in Krisenzeiten keinerlei Antworten liefern und die Dinge eher verschlimmern als verbessern und zum anderen, dass der fragile Optimierungswahn in unseren Wirtschaftsorganen am Ende angekommen ist. Wir benötigten einen gehörigen Tritt in den Arsch, um darüber nachzudenken, wie wir in allen privaten und beruflichen Lebensbereichen <a href="https://rebbert.de/antifragilitaet-oder-warum-ein-robustes-unternehmen-nicht-immer-das-ziel-sein-sollte/">robuster, ja sogar antifragiler</a> werden. Wieder einmal hat eine Not, ein unvorhersehbares Ereignis mit großen Auswirkungen, ein <em>Black Swan Event</em>, zu einer radikalen Verbesserung geführt. Und das ist das einzig positive daran.</p><p>Stay safe, stay home – see you on the other side,</p><p>Dein Markus</p>]]></content:encoded><wfw:commentRss>https://rebbert.de/ein-brief-aus-der-welt-nach-corona-von-mir-an-mich/feed/</wfw:commentRss><slash:comments>0</slash:comments></item><item><title>Antifragilität: Oder warum ein robustes Unternehmen nicht immer das Ziel sein sollte</title><link>https://rebbert.de/antifragilitaet-oder-warum-ein-robustes-unternehmen-nicht-immer-das-ziel-sein-sollte/</link><comments>https://rebbert.de/antifragilitaet-oder-warum-ein-robustes-unternehmen-nicht-immer-das-ziel-sein-sollte/#respond</comments><dc:creator><![CDATA[markus]]></dc:creator><pubDate>Sat, 14 Mar 2020 17:22:12 +0000</pubDate><category><![CDATA[Nachgedacht]]></category><category><![CDATA[>fragilität]]></category><category><![CDATA[Antifragilität]]></category><category><![CDATA[innovation]]></category><category><![CDATA[Resilienz]]></category><category><![CDATA[Robustheit]]></category><guid isPermaLink="false">https://rebbert.de/?p=204</guid><description><![CDATA[Wenn man jemanden fragt, was wohl das Gegenteil von fragil oder zerbrechlich ist, erhält man häufig die Antwort: stabil, unzerbrechlich oder robust – doch das stimmt alles nicht. Das exakte Gegenteil müsste eher etwas sein, was durch Unordnung, durch Erschütterungen oder auch durch das Eingehen von Risiken sogar besser wird. Nassim Nicholas Taleb, Autor des Buches ‚The Black Swan‚, nennt<br><br><a class="more-link" href="https://rebbert.de/antifragilitaet-oder-warum-ein-robustes-unternehmen-nicht-immer-das-ziel-sein-sollte/">Weiterlesen</a>]]></description><content:encoded><![CDATA[<p>Wenn man jemanden fragt, was wohl das Gegenteil von fragil oder zerbrechlich ist, erhält man häufig die Antwort: stabil, unzerbrechlich oder robust – doch das stimmt alles nicht. Das exakte Gegenteil müsste eher etwas sein, was durch Unordnung, durch Erschütterungen oder auch durch das Eingehen von Risiken sogar besser wird. Nassim Nicholas Taleb, Autor des Buches ‚<a href="https://amzn.to/2TtOezP">The Black Swan</a>‚, nennt diesen Zustand in seinem gleichnamigen und sehr empfehlenswerten Buch ‚<a href="https://amzn.to/2IbuDz3">antifragil</a>‚, welches ich hier etwas näher beleuchten möchte. Was das ganze mit Innovation zu tun hat, erfahrt oder erahnt Ihr (spätestens) am Ende des Artikels.</p><p>Taleb beschreibt in ‚Antifragil‘ die drei möglichen Arten der Belastbarkeit als <em>Triade</em>, die ein System, eine Strategie oder ein Bereich ausgesetzt sein kann: </p><pre class="wp-block-verse has-text-align-center">fragil - robust - antifragil </pre><p>Das Fragile ist auf Störungsfreiheit angewiesen und bricht bei jeglicher Art von Unsicherheit; etwa wie die Karriereleiter in einem Konzern, die durch Unachtsamkeit oder durch CLMs (<em>carreer limiting moves</em>) ziemlich schnell hinüber sein kann. Dem Robusten sind äußere Stressoren relativ egal. So kann ein Taxifahrer beispielsweise Ärger mit einem einzelnen Kunden haben, was aber wenig Einfluss auf sein Gesamtgeschäft bzw. auf seine weiteren Fahrgäste hat (<em>Im Kontext von Uber und autonomen Fahren stellt sich die Situation vielleicht ganz anders dar)</em>. </p><p>Das Antifragile wächst vielmehr durch Stressoren. Wie z.B. bei der Hydra, der zwei Köpfe an gleicher Stelle nachwachsen, an der man gerade einen abgeschlagen hat. Etwas weniger mythisch ist vielleicht das Phänomen der negativen Publicity: Die Indexierung von Musikalben (<em>Die Ärzte, Falco, Frankie Goes To Hollywood…</em> <em>ja, das waren mal Bands</em>) hatte zumindest früher zwangsläufig zur Folge, dass sie umso begehrter waren und damit noch erfolgreicher wurden.</p><p>In der oben dargestellten Triade ist das Robuste nicht immer die „Goldene Mitte“. In der weiteren Betrachtung spielt es zudem nur eine untergeordnete Rolle. Ebenso ist festzuhalten, dass fragil und antifragil nur relative Begriffe und keine absoluten Eigenschaften sind. Die Positionierung auf der linken Seite (fragil) bedeutet lediglich, dass der betreffende Eintrag fragiler ist als sein Gegenstück auf der rechten Seite (antifragil). Und natürlich können Dinge nur bis zu einem gewissen Maß antifragil sein. Trotzdem ist Antifragilität im Großen und Ganzen erstrebenswert, allerdings kann es auch sein, dass das Erreichen nicht möglich oder nicht im Verhältnis zum dafür notwendigen Aufwand steht.</p><p>Fast jedes Thema, jeder Begriff und jede Strategie lässt sich in eine der Kategorien einordnen. Herauszufinden ist, in welche und was man ggf. dafür tun kann, um seine Bedingungen zu verbessern. So würde wahrscheinlich sich der zentralisierte Nationalstaat links im Bereich „fragil“ wiederfinden und das dezentralisierte System wäre eher rechts, unter „antifragil eingeordnet. Ebenso wäre eine monolithische Systemarchitektur wohl eher links zu finden, im Gegensatz zu einer Microservice-Architektur, die rechts als antifragil einzustufen ist. <em>(Natürlich gibt es auch hier ganz viele andere Faktoren zu berücksichtigen.)</em> </p><h2 class="wp-block-heading">Konkav – konvex: Identifizieren, was fragil und was antifragil ist</h2><p>Tatsächlich ist die Frage, ob ein System oder eine Strategie fragil oder antifragil ist, nicht immer einfach zu beantworten. Entscheidend hierbei ist, wie es oder sie auf Stressoren reagiert. </p><h3 class="wp-block-heading">Fragil</h3><p>Nehmen wir hier als Beispiel des deutschen liebstes Kind: das Auto. Wenn wir damit bei geringer Geschwindigkeit (bspw. 5 km/h), beim Einparken den Begrenzungs-Poller übersehen, so hat das außer ein paar Kratzern relativ wenig Auswirkungen, selbst wenn wir das 20x machen. Fahren wir nun aber mit 100km/h einmal (1x) gegen eine Mauer, dürfte zumindest das Auto ein Totalschaden sein. Das bedeutet, die Auswirkungen sind keineswegs linear zum Stressor und das Auto ist damit eindeutig fragil. Mathematisch dargestellt, zeigt sich das Verhältnis von Stressfaktoren zu den Auswirkungen in einer konkaven Funktion. </p><h3 class="wp-block-heading">Antifragil</h3><p>Antifragilität zeigt sich dagegen als konvexe Funktion. Es reagiert positiv auf den Stressfaktor und umso mehr, wenn man die Intensität dessen erhöht. Ein wahrer Meister der Antifragilität ist Mutter Natur (<em>Ich komme später noch öfters darauf zurück</em>). Wenn wir unseren Körper mit Gewichten trainieren, so ist es für den Muskelaufbau effizienter, wenige Wiederholungen mit schweren Gewichten zu machen: nehmen wir an, wir stemmen 1 x 150kg. So ist dies im Kontext des Muskelaufbaus wesentlich effizienter als die langweiligen und endlosen Wiederholungen mit kleinen Gewichten, sagen wir 10x15kg. Unser Körper sieht hierbei in Form von Muskelaufbau quasi voraus, dass er gefordert wird und wird folglich in den nächsten Tagen dafür sorgen, 160kg und mehr schaffen zu können. Man kann also sagen, der Körper reagiert positiv auf den Stressfaktor – je mehr ich stemme (bis zu einem gewissen Maß natürlich), umso stärker wird der Muskelaufbau sein. </p><p>Antifragilität oder Fragilität bezeichnet also etwas, dessen Nutzen oder Nachteil sich durch die Einwirkung von etwas mit Volatilität Zusammenhängenden einstellt. Dies etwas kann alles mögliche sein: Unsicherheit, Variabilität, Risiko, unvollständiges Wissen, Irrtum, Zeit uvm.</p><p>Formal gesprochen kann man sagen, das antifragile System profitiert bis zu einem gewissen Maß von äußeren Einwirkungen, das fragile System leidet eher darunter.</p><h3 class="wp-block-heading">Averages, Schmaverages! – Warum Varianz wichtiger als der Durchschnitt ist</h3><p>Bei der Betrachtung von den Auswirkungen oder den Folgen von Fehlern ist es zudem wichtig, vielmehr auf die Varianz als auf den Durchschnitt zu achten. Betrachten wir hierzu folgende Aussage: „<em>80% aller Biotech-Firmen gehen im 1. Jahr pleite, weitere 15% in den nächsten 5 Jahren und nur 5% überleben insgesamt.</em>“ – Der Durchschnitt sagt mir; „Investiere niemals in Biotech-Firmen!“ Völlig unberücksichtigt bei dieser Aussage sind allerdings die enormen Gewinne, die erfolgreiche Biotech-Unternehmen abwerfen können. Setzt man die Anzahl der überlebenden Firmen in Relation zu den zu erwartenden Gewinnen dieser Firmen, erkennt man eine konvexe Funktion. Sicherlich ist eine solche Investition mit Risiken verbunden und sollte entsprechend abgesichert sein. Aber dazu später mehr. Was uns zudem häufig bei der Bewertung von Auswirkungen in die Irre führt, ist der sogenannte <em>Lindy-Effekt</em>.</p><h2 class="wp-block-heading">Der Lindy-Effekt</h2><p>Der Begriff „<em>Lindy-Effect</em>“ wurde maßgeblich von Albert Goldman im Jahre 1964 geprägt. Er beobachtete Comedians im „Lindy’s Deli“, die über ihre Karriere diskutierten. Sie kamen zu dem Schluß, dass umso häufiger sie in der Vergangenheit aufgetreten sind, desto mehr Auftritte würden sie auch in der Zukunft haben, sprich umso erfolgreicher werden sie. Oder verallgemeinert: Es wird erwartet, dass das, was schon länger existiert, auch weiter existieren wird – oder noch prägnanter: Die Zukunft liegt in der Vergangenheit. „<em>Wenn Firmen schon lange existieren, werden sie auch weiter existieren und erfolgreich sein!</em>„, oder: „<em>Et hätt noch emmer joot jejange!</em>“ – Wie gut diese Strategie pauschal funktioniert, habe ich in einem vorherigen <a rel="noreferrer noopener" aria-label="Blog Post (öffnet in neuem Tab)" href="https://rebbert.de/der-kodak-moment/" target="_blank">Blog Post</a> beschrieben. Ein gutes Gegenbeispiel ist allerdings dagegen Gold, welches über tausende von Jahren als wertvoll erachtet wird. Es gibt zwar keine Garantie, aber es gilt als wahrscheinlich, dass dies auch in den nächsten Jahren so sein wird. Grundsätzlich lässt sich also ableiten: 1. vergangene Ergebnisse lassen keinen Rückschluss auf zukünftige Ergebnisse zu und 2. Langlebigkeit ist nicht die einzige (und nicht wichtigste) Metrik, die man berücksichtigen sollte und 3. insbesondere neues oder neuartige Ideen, Technologien (<em>Bitcoin!</em>) und Strategien lassen sich danach nicht bewerten.</p><h2 class="wp-block-heading">Weniger ist mehr – the Greenlumber Fallacy</h2><figure class="wp-block-image"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="575" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-1024x575.jpg" alt="Photo by Dlanor S on Unsplash" class="wp-image-211" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-1024x575.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-300x168.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-768x431.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-1536x863.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-2048x1150.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/dlanor-s-eBbFIPLStv8-unsplash-800x449.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by Dlanor S on Unsplash</figcaption></figure><p>Taleb schreibt in Antifragile: „<em>In einem der seltenen nicht-charlatanischen Bücher im Finanzbereich, das treffend „Was ich gelernt habe, als ich eine Million Dollar verlor“ heisst, macht der Protagonist eine große Entdeckung. Er bemerkt, dass ein Kerl namens Joe Siegel, einer der erfolgreichsten Händler für eine Ware namens „grünes Holz“, tatsächlich dachte, es handele sich um grün gestrichenes Holz (und nicht um frisch geschnittenes Holz, das grün genannt wird, weil es nicht getrocknet wurde). Und er machte es zu seinem Beruf, mit dem Zeug zu handeln! Währenddessen war der Erzähler mit großen intellektuellen Theorien und Erzählungen darüber beschäftigt, was den Preis der Waren in Bewegung setzte und: dabei letztlich Pleite ging. Es ist nicht nur, dass der erfolgreiche Holzexperte zentrale Dinge wie die Bezeichnung „grün“ für frisches Holz nicht kannte. Er wusste auch Dinge über Holz, die ein Laie für unwichtig hält. Menschen, die wir als ungebildet bezeichnen, sind vielleicht nicht ungebildet.</em>„</p><p>In seinem Buch beruft Taleb sich auf eine Heuristik, die er schon bei der Einstellung von Börsen-Händlern an der Wall Street verwendet hat: Je interessanter eine Unterhaltung, je kultivierter die Personen sind, desto eher kommt man zu der Annahme, dass sie in dem, was sie in der realen Wirtschaft tun, effektiv sind (etwas, das Psychologen den Halo-Effekt nennen, den Fehler zu glauben, dass sich Fähigkeiten, z.B. im Skifahren, unfehlbar in Fähigkeiten zur Leitung einer Töpferwerkstatt oder einer Bankabteilung umsetzen lassen, oder dass ein guter Schachspieler im realen Leben ein guter Stratege wäre). </p><p>Joe Siegel, aus obigem Beispiel wusste vielleicht nicht alles, aber das relevanteste, was für den Handel mit Grünholz notwendig war. Doch leider glauben wir häufig viel eher dem, der auch die guten Geschichten erzählen kann. Doch die Realität interessiert sich nicht für Geschichten, nur für Fakten. Tatsächlich ist es in der Realität nicht immer einfach, das Wichtige und Relevante (Signal) vom Unwichtigen (Rauschen) zu unterscheiden. So macht es wahrscheinlich keinen Sinn, täglich auf die Entwicklung des privaten Investitionsportfolio zu schauen, wenn es darum geht, eine langfristige Altersvorsorge aufzubauen. Im Gegenteil: dies führt wahrscheinlich eher dazu, dass man aufgrund von <em>Rauschen</em> die falsche Entscheidungen trifft.</p><h2 class="wp-block-heading">Naiver Interventionismus – ein Bärendienst</h2><p>Im Allgemeinen herrscht der Glaube, dass Zufall etwas Schlechtes sei und vermieden werden muss indem man versucht, ihn gänzlich zu eliminieren. Dies ist, wie häufig zu beobachten, schlicht unmöglich. Vielleicht schaffen wir es, den Zeitpunkt des Eintretens zu verzögern, was dann zu wesentlich gravierenderen Auswirkungen in der Zukunft führen kann.</p><p>Hierfür gibt es unzählige Beispiele: Helikopter-Eltern, die sämtliche, noch so kleine „Schäden“ von ihren Kindern fern halten, nicht notwendige Medikationen, die zu Resistenzen oder Allergien führen, EU Subventionen, oder falsch verstandene Rettungsaktionen für den Bankensektor. </p><p>All diese künstlichen Eingriffe machen etwas von seiner Natur aus Robustem oder sogar Antifragilem zu etwas sehr Fragilem. Darunter ist nicht zu verstehen, dass „der Markt das schon alles regelt“. Ein komplexes System benötigt jedoch nicht zwangsläufig komplizierte Systeme, keine Regulierungsmethoden oder ausgefeilten Strategien. Je einfacher, desto besser (<em>KISS: keep it stupid simple</em>). Komplizierte Eingriffe haben meist nicht vorhersehbare Wirkungsketten zur Folge. Allerdings ist es schwer, das Konzept der Einfachheit in das moderne Leben einzubringen. Doch: <em>Weniger ist mehr – und meist auch effektiver.</em></p><h2 class="wp-block-heading">Die Antwort auf das Black Swan-Problem</h2><figure class="wp-block-image"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="678" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-1024x678.jpg" alt="Photo by Roy Muz on Unsplash" class="wp-image-213" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-1024x678.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-300x199.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-768x509.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-1536x1017.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-2048x1356.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/roy-muz-GxcOkcBBJao-unsplash-800x530.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by Roy Muz on Unsplash</figcaption></figure><p>Taleb beschreibt den „Black Swan“ als ein unvorhersehbares Ereignis, welches große Auswirkungen hat und potentiell großen Schaden anrichtet. Es liegt in der Natur der Sache, dass der Mensch solche Ereignisse vorhersehen oder zumindest Erahnen möchte. Doch wie das mit den Vorhersagen so ist: Sie sind immer schwierig, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen. Allerdings kann man analysieren, ob ein System oder ein Unternehmen einem Black Swan-Event ausgesetzt sein kann.</p><p>Nehmen wir als Beispiel die aktuell grassierende Coronavirus (COVID-19)-Pandemie (<em>und damit dieser Blogpost zudem gut ranked</em>). Dies ist ein Black-Swan-Event, mit dem niemand gerechnet hat. Oder? Schon 2017 mahnte u.a. Bill Gates erstmals auf der Münchener Sicherheitskonferenz, dass die Welt sich besser auf derartige Bedrohungen vorzubereiten hat: „Die Welt muss sich auf Pandemien in derselben Art und Weise vorbereiten, wie sie sich auf einen Krieg vorbereitet“, sagt Gates bis heute. Das Echo aber war stets mau, nicht nur in München. Tatsächlich gab es 10 Jahre zuvor die sogenannte Lükex-Übung. In diesem Szenario ging man davon aus, dass in Deutschland durch einen aus Asien kommenden neuartigen Virus 27 Millionen Menschen erkranken und 102.000 sterben. 3000 Experten und Beamte aus Ländern und Bund bis hinauf ins Kanzleramt, waren beteiligt. Manches lief gut, anderes dagegen gar nicht. Heute würde man sich wohl wünschen, diese Übungen häufiger gemacht zu haben.</p><p>Oder nehmen wir als Beispiel einen Flugzeugabsturz: wir wissen, dass es passieren kann, allerdings nicht wann und mit welchen Folgen. Alles was wir tun können ist zu versuchen, die Wahrscheinlichkeit des Eintritts zu reduzieren, z.B., in dem wir Sicherheitskontrollen vor dem Boarding etablieren, um potentielle Gefährder im Vorfeld identifizieren zu können. </p><p>Alle Maßnahmen dienen also dazu, aus einem fragilen ein robustes oder sogar antifragiles System zu machen. Hierfür kann man drei wesentliche Grundregeln festlegen. Wie schon oben erwähnt, ist Mutter Natur ein wahrer Meister der Antifragilität.</p><h3 class="wp-block-heading">1. Redundanz</h3><p>Auch hier kann der menschliche Körper als Beispiel dienen: Er hat zwei Nieren, zwei Lungenflügel und baut Fettreserven auf. Alles, damit die Maschinerie im wahrsten Sinne des Wortes am Leben bleibt, falls es zu Ausfällen oder Störungen kommt. Auch in der IT-Architektur verwendet man im Sinne einer Ausfallsicherheit mehrere Instanzen eines Services, betreibt oder verwendet verschiedene Datacenter, gestalten möglichst unabhängige Services, um etwaigen Störungen verschiedensten Ausmaßes entgegen wirken zu können. </p><p>Was man allerdings feststellen muss ist, dass der Mensch aus Effizienzbestrebungen im Allgemeinen Redundanzen eher eliminiert, statt sie sinnvoll zu nutzen (<em>Der Unternehmens-Manager spricht dabei häufig auch von den zahlreichen Synergien, die man heben kann und muß!</em>). Erst jüngst hat die Bertelsmann-Stiftung konstatiert, dass 50% der Krankenhäuser in Deutschland obsolet sind. Was hätte die Schließung der Hälfte der Häuser wohl zur Zeit der anhaltenden Corona-Pandemie für Auswirkungen gehabt?</p><p>Was hier erschwerend hinzu kommt, dass man bei der Abschätzung der maximalen Worst Case-Szenarien stets von den Ereignissen der Vergangenheit ausgeht. Das ist der Grund, warum 1987 viele Leute sehr viel Geld an der Börse verloren haben. Am 19. Oktober 1987 (Black Monday) verlor der Dow Jones 22,6% an nur einem Tag – in Hong Kong waren es sogar 45%. Der bis dahin bekannte schwärzeste Tag war im Oktober 1929 mit „nur“ 12%.</p><h3 class="wp-block-heading">2. Kleine, unabhängige Fehler zulassen</h3><p>Wie schon oben erwähnt, wird durch falsche Interventionen versucht, jegliche Form von Zufall schon im Vorfeld zu unterbinden. Doch sind es gerade die kleinen (und manchmal auch die etwas größeren) Fehler, aus denen wir am meisten Lernen und das System damit robuster oder sogar antifragiler machen. Die Grundprinzipien einer Microservice-Architektur sind beispielsweise Dezentralität und Vertikalität. Die Autonomie der Services und Entwicklungsteams lassen parallele Entwicklungsgeschwindigkeiten, unterschiedliche Methodiken und diversifizierte Technologien zu, auch um diese einzeln gemachten Erfahrungswerte wieder in die Gesamtplattform einfliessen zu lassen. Auch sind Störungen in den Teilbereichen erlaubt, ohne das gesamte System zu gefährden. All das führt dazu, dass das Gesamtsystem immer stabiler, robuster oder sogar antifragiler wird, sofern man die richtigen Schlüsse daraus zieht.</p><p>Übertragen auf die Finanzwelt wird ein Investor möglichst voneinander unabhängige Investments tätigen und ein Unternehmen ist gut beraten, sich gegen Black Swan-Events (z.B. das Eintreten eines neuen Wettbewerbers in den Markt) zu wappnen, _bevor_ das Ereignis eintritt.</p><h3 class="wp-block-heading">3. Optionalität</h3><p>Ein robustes oder antifragiles System zeichnet sich immer dadurch aus, dass es Optionen mit sich bringt. Bestes Beispiel ist hierfür die Evolution. Einzelne Individuen sterben, sogar ganze Spezies verschwinden. Insgesamt betrachtet, sind die überlebenden Arten stärker als die bereits ausgestorbenen (<em>the survival of the fittest</em>) und das Gesamtsystem profitiert davon.</p><p>Ein Beispiel aus der Finanzwelt: Benjamin Graham, Vater der sog. <em>fundamentalen Wertpapieranalyse</em>, investierte nur in Firmen, die am Aktienmarkt unterbewertet waren und deren Assets über diesem Wert lagen. Somit hatte er neben der Chance auf Wertsteigerung immer noch die Option, die Assets selbst zu liquidieren.</p><h2 class="wp-block-heading">Haste was, biste was – haste nix…</h2><figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="678" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-1024x678.jpg" alt="Photo by Adeolu Eletu on Unsplash" class="wp-image-241" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-1024x678.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-300x199.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-768x509.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-1536x1017.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-2048x1357.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/adeolu-eletu-E7RLgUjjazc-unsplash-800x530.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by <a href="https://unsplash.com/@adeolueletu?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditCopyText">Adeolu Eletu</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/money?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditCopyText">Unsplash</a></figcaption></figure><p>Stellen wir uns vor, wir haben alles richtig gemacht und waren persönlich oder mit dem jungen, flexiblem Startup sehr erfolgreich und haben als positiven Nebeneffekt sehr viel Geld verdient. Nun haben wir allerdings mehr zu verlieren, als zu gewinnen. Sprich, wir werden fragil. Persönlicher Reichtum kann für manchen eine hohe Belastung sein. Er kann Dinge verkomplizieren und sie oder ihn in seiner Optionalität stark einschränken. Ein Top Executive sollte durchaus ein üppiges Einkommen haben. Aber ist er bei allen Terminen, Verpflichtungen und Verantwortung gegenüber seinem Unternehmen, Mitarbeitern und auch seinem privaten Umfeld wirklich frei in seinen Entscheidungen? – Ein Effekt den man allgemein hin als Tretmühleneffekt bezeichnet.</p><p>Das Ziel muss es also sein, (finanziell) erfolgreich zu sein _und_ dabei seine Optionalität zu erhalten bzw. diese sogar auszuweiten. Oder wie es Nassim Taleb definiert:</p><blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow"><p>A way of achieving independence and the ability to only occupy your mind with matters that are of interest to you</p><cite>Nassim Nicholas Taleb</cite></blockquote><h2 class="wp-block-heading">Die Hantelstrategie</h2><figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="683" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-1024x683.jpg" alt="Photo by Victor Freitas on Unsplash" class="wp-image-208" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-1024x683.jpg 1024w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-300x200.jpg 300w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-768x512.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-1536x1024.jpg 1536w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-2048x1365.jpg 2048w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/03/victor-freitas-KIzBvHNe7hY-unsplash-800x533.jpg 800w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Photo by Victor Freitas on Unsplash</figcaption></figure><p>Nach Warren Buffet gibt es genau zwei Regeln für Investments: 1. <em>Never Lose Money</em>, 2. <em>Don’t forget Rule #1</em>. Davon abgeleitet ist die Hantelstrategie (<em>Barbell Strategy</em>). Auf der einen Seite schützt sie vor zu großen Risiken (<em>small downside</em>), gleichzeitig ermöglicht sie aber auch ein hohes Gewinnpotential (<em>large [potential] upside</em>). Verallgemeinert gesprochen, kombiniert sie eine eher konservative mit einer aggressiven Vorgehensweise und ist eine Replikation der konvexen Funktion von weiter oben. </p><p>So kann ich bei meiner persönlichen Karriereplanung meine Entrepreneur-Aktivitäten durch den sicheren 9to5-Job absichern, genauso so kann ich nach Buffets Regeln, einen kleinen Anteil meines Portfolios in hyperaggressiven Anlagen (<em>bspw. Biotechfirmen</em>) durch den größeren Teil in eher konservativen Investments schützen.</p><h2 class="wp-block-heading">Fazit</h2><blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow"><p>Bad companies are destroyed by crisis, good companies survive them, great companies are improved by them. </p><cite>Andy Grove</cite></blockquote><p>Antifragile Systeme werden durch Unsicherheiten, durch Stressfaktoren und vor allem durch Zeit sogar besser.</p><h3 class="wp-block-heading">Wie kann man nun das alles für den Anstoß von Innovationen nutzen? </h3><p>Indem man sich in Schwierigkeiten bringt. Sie müssen ernsthaft, aber nicht lebensbedrohlich sein. Innovationen haben sich häufig aus Notsituationen ergeben oder zumindest aus einem echten <em>Need</em>. Gleichzeitig kann die Finanzierung ein Steuerinstrument sein (Stichwort: <em>metered funding</em>), um es sich nicht all zu gemütlich in seinem Labor zu machen. Not macht eben erfinderisch.</p><h3 class="wp-block-heading">Artifica docuit fames – Kunstfertigkeit wird aus Hunger geboren</h3><p>Diese Idee taucht in der Literatur immer wieder auf. Ins neuere übersetzt: „<em>When life gives you lemon, make lemonad</em>e“ – Bei der Überreaktion auf Rückschläge wird zusätzliche Energie freigesetzt, die zu Innovationen führt.</p><p>Leider steht diese Erkenntnis vielfach im Widerspruch zu heutigen Methoden und Vorstellungen im Zusammenhang mit Innovation und Fortschritt. So neigen wir doch schnell zu der Annahme, Innovationen resultieren aus bürokratischen Finanzierungsmaßnahmen und Planungsinitiativen („<em>Nun innoviert mal schön!</em>„). Man muss sich dabei zwangsläufig die Frage stellen, wie die großen Entwicklungssprünge, angestoßen von Nicht-Akademikern, Technikern und Unternehmern, zwischen industrieller Revolution und Silicon Valley, jemals möglich waren.</p><p>Ein weiterer Aspekt spielt in diesem Kontext eine Rolle: Aus Erhebungen zum Zustand der Gesellschaft geht hervor, dass, je reicher wir werden, desto schwerer fällt es uns, unseren Verhältnissen entsprechend zu leben. Mit Knappheit kommen wir besser zurecht als mit Überfluss. Übertragen wir das auf die Unternehmen, bedeutet dies, dass sie immer weniger bereit sind, Risiken einzugehen, umso erfolgreicher sie sind bzw. waren.</p><p>Möchte man also die „Leichtigkeit“ zurück erlangen, Innovationen auch im Konzernkontext zu ermöglichen, so bedarf es eines antifragilen Innovationsökosystems (abgesichert durch die „<em>Barbell Strategy</em>„), in dem man unabhängige Vorhaben ermöglicht, den es erlaubt ist, eigene Fehler und Erfahrungen zu machen, um daraus für die Zukunft lernen. Vorhaben, die sich im Laufe der Zeit vielleicht zu etwas völlig anderem entwickeln, als man sich vorher vorgestellt hat. Dabei lässt man diese Vorhaben am besten in Ruhe, statt intervenierend einzugreifen. Ein solches diversifiziertes Portfolio im Gesamtsystem macht unvorhersehbare Ereignisse (<em>Black Swans</em>) zunehmend unrelevant – solange man die richtigen Schlüsse daraus zieht.</p><p><em>Wie man ein solches Ökosystem ausgestalten kann, möchte ich immer wieder in den nächsten Artikeln beschreiben.</em></p>]]></content:encoded><wfw:commentRss>https://rebbert.de/antifragilitaet-oder-warum-ein-robustes-unternehmen-nicht-immer-das-ziel-sein-sollte/feed/</wfw:commentRss><slash:comments>0</slash:comments></item><item><title>Der Kodak-Moment</title><link>https://rebbert.de/der-kodak-moment/</link><comments>https://rebbert.de/der-kodak-moment/#comments</comments><dc:creator><![CDATA[markus]]></dc:creator><pubDate>Mon, 24 Feb 2020 16:36:57 +0000</pubDate><category><![CDATA[Innovation]]></category><category><![CDATA[Nachgedacht]]></category><category><![CDATA[innovation]]></category><category><![CDATA[kodak]]></category><category><![CDATA[moment]]></category><guid isPermaLink="false">https://rebbert.de/?p=171</guid><description><![CDATA[Kodak Moment – A phrase used when taking a picture of someone at a particular moment that will never be forgotten. https://www.collinsdictionary.com/de/submission/4135/Kodak+moment Jahrelang war der Kodak-Moment mit dieser Bedeutung gleichgesetzt. Als jedoch Kodak im Jahre 2012 Konkurs anmelden musste, erlang diese Redewendung leider eine völlig neue Bedeutung. Heute steht sie für das Ereignis, wenn ein Unternehmen oder auch ein gesamter<br><br><a class="more-link" href="https://rebbert.de/der-kodak-moment/">Weiterlesen</a>]]></description><content:encoded><![CDATA[<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow"><p>Kodak Moment – A phrase used when taking a picture of someone at a particular moment that will never be forgotten. </p><cite><a href="https://www.collinsdictionary.com/de/submission/4135/Kodak+moment">https://www.collinsdictionary.com/de/submission/4135/Kodak+moment</a></cite></blockquote><p>Jahrelang war der Kodak-Moment mit dieser Bedeutung gleichgesetzt. Als jedoch Kodak im Jahre 2012 Konkurs anmelden musste, erlang diese Redewendung leider eine völlig neue Bedeutung. Heute steht sie für das Ereignis, wenn ein Unternehmen oder auch ein gesamter Industriezweig die fundamentalen Änderungen in seinem Markt nicht erkennt oder sogar wissentlich ignoriert. Im Falle von Kodak war dies die aufkommende Digitalfotografie (die Kodak sogar selbst erfunden hat).</p><p>Der Konkurs von Kodak war nicht nur eine wirtschaftliche Tragödie einer der größten Unternehmen des letzten Jahrhunderts. Er war auch verheerend für die Stadt Rochester, New York. Kodak war einst <em>die Marke</em>, deren Dominanz im Fotofilmgeschäft beispiellos war. Der Ausdruck „Kodak Moment“ wurde zum Inbegriff der kulturellen Bedeutung des Unternehmens. In den Hochzeiten hatte Kodak einen weltweiten Fotofilm-Marktanteil von 50%, in den USA sogar 80%. Das Unternehmen beschäftigte ca. 60.000 Mitarbeiter, zum überwiegenden Teil aus Rochester. Kodak war also ein echtes unternehmerisches Schwergewicht, doch auch das bewahrte sie nicht vor entscheidenen Fehlern. </p><p>Es war nicht so, dass man nicht die Möglichkeiten gehabt hätte, um auf Änderungen am Markt zu reagieren. Wahrscheinlich war man es sogar selbst, der den kompletten Filmmarkt nachhaltig verändert hat: Steven J. Sasson, ein Kodak-Techniker war es, der bereits 1975 die erste Digitalkamera erfunden hatte. In einem Interview mit der <em>New York Times</em> beschreib Sasson die Reaktion des Managements auf seine Erfindung:</p><blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow"><p>It was filmless photography, so management’s reaction was: ‚that’s cute – but don’t tell anyone about it.‘</p><cite>Steven J. Sasson in New York Times</cite></blockquote><p></p><div class="wp-block-media-text alignwide" style="grid-template-columns:18% auto"><figure class="wp-block-media-text__media"><img loading="lazy" decoding="async" width="763" height="1024" src="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-763x1024.jpg" alt="Photo by Museums Victoria on Unsplash" class="wp-image-176" srcset="https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-763x1024.jpg 763w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-224x300.jpg 224w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-768x1030.jpg 768w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-1145x1536.jpg 1145w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-1526x2048.jpg 1526w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-800x1073.jpg 800w, https://rebbert.de/wp-content/uploads/2020/02/museums-victoria-eq9Mcakhmug-unsplash-scaled.jpg 1908w" sizes="(max-width: 763px) 100vw, 763px" /></figure><div class="wp-block-media-text__content"><p>Leider war Kodak in dieser Zeit hauptsächlich damit beschäftigt, ihre enormen Gewinne aus dem Filmgeschäft zu verwalten. Als Digitalkameras immer mehr an Popularität gewannen, beendete Kodak schließlich im Jahr 2006 die Produktion des Kodachrome – nach 74 Jahren; die unangefochtene Cash Cow des Unternehmens. Trotzdem versperrte man sich weiterhin der Zukunft und verwehrte sich der Vorstellungskraft und dem Einfallsreichtum der eigenen Ingenieure und Entwickler. Kodak saß zu diesem Zeitpunkt auf einen nie da gewesenen Schatz von über 7.000 Patenten. Erst als man sich langsam vom Konkurs erholte, begann man, sich mit diesen Patenten intensiver zu beschäftigen (bspw. Digitale Bildverarbeitung oder Touch Screens). </p><p>Doch Kodak ist nicht das einzige Beispiel, die erst eine Nahtoderfahrung machen mussten, um sich auf die eigene Innovationskraft zu besinnen: Blackberry entwickelt sich langsam zu einem Softwareunternehmen, Nokia betreibt ein profitables Geschäft für Netzwerktechnik und -software, TomTom und Garmin mausern sich zu Anbietern für Navigationstechnik zu Lande, zu Wasser und in der Luft.</p></div></div><h2 class="wp-block-heading">Die Lehre aus der Nahtoderfahrung</h2><p>Wenn man sich die Leidensgeschichten dieser Firmen anschaut, stellt man sich zwangsläufig die Frage, warum diese Unternehmen nicht in den guten Zeiten, in denen sie Profit machen, in der Lage waren, etwas für ihre Innovationskraft zu tun? Ist es richtig, dass es erst einer Krise bedarf, bevor diese Unternehmen befähigt werden, auf Veränderungen zu reagieren? </p><p>Neben den ganzen gesamtwirtschaftlichen Folgen, wenn solche Schwergewichte scheitern, ist dies zumeist auch noch völlig unnötig. So sind es doch genau diese Unternehmen, die eigentlich alle Ressourcen und Möglichkeiten haben, um sich immer wieder neu zu erfinden. Häufig hört man, dass gerade die großen Firmen im Gegensatz zu Startups nicht in der Lage sind, um schnell auf Änderungen am Markt zu reagieren <em>(dabei benutzt man dann solche Begriffe wie Tanker vs. Schnellboot)</em>. Korrekt, aber was bedeutet das konkret? – Ich meine, es sind weniger die finanziellen Möglichkeiten dieser Tanker, sondern schier ihre Größe und ihre schwergewichtigen (und selbst auferlegten) Prozesse, die dies fast unmöglich machen. Um anpassungsfähig zu bleiben, muss die Fähigkeit zur Veränderung bereits tief in der DNA verankert sein. Das Unternehmen muss also strategisch so gestaltet sein, dass es sich verändert, bevor es überlebensnotwendig wird.</p><p>Clayton Christensen unterscheidet in <em><a href="https://amzn.to/2PiJXh6">‚The Innovator’s Dilemma‘</a></em> zwischen menschlichen Fähigkeiten und Fähigkeiten der Organisation. Menschliche Fähigkeiten beschreiben so etwas wie ‚Skills‘, Wissen, Fertigkeiten der Mitarbeiter. Fähigkeiten der Organisation sind die Strukturen, Prozesse und Kultur der Organisation. Zur Ausbildung der menschlichen Fähigkeiten bilden die Unternehmen ihre Mitarbeiter durch individuelle Coachings oder Seminare beispielsweise in Design Thinking, Lean Startup, Scrum, usw. weiter. Was allerdings häufig vernachlässigt (oder gleich ganz vergessen) wird, ist, die organisatorischen Fähigkeiten aufzubauen und anzupassen, sodass die (frisch erlernten) menschlichen Fähigkeiten ihre volle Kraft entfalten können. Es ist schlicht nicht möglich, in einem Umfeld neue Businessmodelle zu explorieren und zu experimentieren, in dem zu allererst ein feingranularer Projekt- und Businessplan für die nächsten fünf Jahre zu erstellen und diverse <em>Abstimmungsrunden</em> notwendig sind, bevor man sich zu neuen Ufern aufmacht <em>(und wehe man weicht davon ab!)</em>. Solange man also in einer solchen Umgebung Innovationen voranbringen will, benötigt man ein Guerilla-Taktik <em>(oder ein U-Boot, um in der Marine zu bleiben)</em>. Dies ist natürlich kräftezehrend und birgt allerhand andere Gefahren. Es bedarf also eines Innovations-Ökosystems, welches das iterative Entwickeln von Ideen bis hin zu neuen Businessmodellen ermöglicht. Dies wird Bestandteil eines weiteren Blogartikels.</p>]]></content:encoded><wfw:commentRss>https://rebbert.de/der-kodak-moment/feed/</wfw:commentRss><slash:comments>1</slash:comments></item></channel></rss>