Der PRINCE ist tot – es lebe der PRINCE2

Nur mit agilen Methoden scheinen Unternehmen und Banken überhaupt noch zukunftsfähig. Diesen Eindruck erweckt jedenfalls die Lektüre von Fachmagazinen und Portalen. Niemand dürfte heute den Nutzen agiler Methoden in der Entwicklung von Software noch bestreiten. Zu eindrucksvoll sind die unzähligen Erfolgsgeschichten. Scrum oder Kanban heben die Schwachpunkte und Grenzen der bis dato gelebten klassischen Methoden auf. Doch der immer wieder ins Feld geführte Widerspruch zwischen agilen und klassischen Methoden ist bei näherer Betrachtung gar keiner. Wenn allerdings die agilen Methoden auch richtig eingeführt, umgesetzt und von der Organisation gelebt werden.

Damit scheint die provokante Frage, ob denn Prince2 überhaupt noch gebraucht wird, durchaus berechtigt.

Gerade weil viele Unternehmen mit der Einführung agiler Methoden in verschiedenen Bereichen positive Erfahrungen gesammelt haben, laufen „Agilität“ und „agiles Projektmanagement“ inzwischen Gefahr, überschätzt zu werden und letztlich zu Schlagworten zu verkommen. Noch ist niemand auf die Idee gekommen, den Bau einer neuralgisch wichtigen Autobahnbrücke oder einer Industrieanlage als agiles Projekt in Angriff zu nehmen. Und rein logisch betrachtet, würde das kaum klappen. Was hätte man sich etwa bei der Errichtung eines Gebäudes unter einem „Minimal Viable Product“ vorzustellen?

Agiles Projektmanagement ist inzwischen ein in der Praxis bewährtes Werkzeug. Es ist aber eben nur ein Instrument, nicht das einzige. Das ist der von Prince2 (Projects in Controlled Environments) oder auch dem PMBOK-Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge)- der neben Prince2 und IPMA ICB (Global Standard, Individual Competence Baseline) weltweit führenden Projektmanagementmethode -  gesteckte Rahmen indes ebenfalls nicht. Ob Management-Berater, Projektmanager oder Handwerker: Jede Berufsgruppe verfügt über ein ganzes Arsenal an verschiedenen Werkzeugen, die mit Bedacht gewählt werden wollen, um die gestellte Aufgabe ebenso effektiv wie effizient erfolgreich zu lösen.

Als Gesamtgebilde können Banken und Finanzdienstleister schon aus ganz praktischen Erwägungen heraus ihre konventionellen Planungstools nicht einfach abschaffen. Im Alltag werden agile Teams auf externe Dienstleister treffen, die ihrerseits selbst nach klassischen Methoden arbeiten – da sind das Verfügen über einen größeren Methodenkoffer und eine gewisse Flexibilität unabdingbar. Denn kaum vorstellbar, dass im Rahmen von Ausschreibungen nur die Unternehmen zum Zuge kommen, deren Methodik mit dem selbst gewählten Modell deckungsgleich ist. Am „grünen Tisch“ oder unter „Laborbedingungen“ könnte das vielleicht funktionieren – in der Praxis nicht.

Die Steuerung von Projekten unterliegt gewissen Risiken. Damit sind Projekte (nicht nur in der IT) auch relevant für das Risikomanagement eines Instituts, das sich bekanntlich in einem engen regulatorischen Rahmen bewegt. In zentralen Project Management Offices (PMO) hat sich auf Basis klassischer Methoden ein Reporting entwickelt, das fester Bestandteil des weiteren Berichtswesens in einem Institut ist. Im Sinne dieser Reportings und des Risikomanagements bieten gerade jene Eigenschaften klassischer Methoden, die von Befürwortern von Agilität kritisiert werden, Vorteile: strukturierte und strenge Hierarchie mit klaren und festen Zielen. Abläufe sind klarer und die Überprüfung von der Zielerreichung einfacher. Es wäre doch verfrüht, Prince2 als obsolet auszumustern.

Aus unserer täglichen Beratungspraxis bei movisco AG wissen wir, dass es bei der Wahl des Projektmanagements kein Schwarz-Weiß und keine Entscheidung „alt“ gegen „neu“ gibt. Das Werkzeug muss eben zur Aufgabe passen. Als Dienstleister wählen wir im Projektmanagement jeweils die Methode, die am besten zur gestellten Aufgabe passt und effizient und belastbar Lösungen verspricht; wobei aber die vorhandene Organisationsstruktur und Projektphilosophie eine wichtige Rolle spielt. Und gerade auch in der Software-Entwicklung lassen sich klassische und agile Methoden auf vielfältige Weise zu einem hybriden Ansatz vereinigen.

So können beispielsweise die Konzeption und Spezifikation agil ablaufen, aber die Umsetzung sich klassisch orientieren. Und auch bei der Umsetzung selbst sind hybride Ansätze denkbar: Etwa der Einsatz von agilem Projektmanagement und agilen Methoden bei der Entwicklung von Software, Nutzung klassischer Ansätze bei der Beschaffung und dem Ausbau von Hardware. Entscheidend bei der Wahl der Werkzeuge ist in einem heterogenen Umfeld, dass Abstimmung und Taktung der unterschiedlichen Teams und Arbeitspakete harmonisiert werden. Hier geht es auch um Kommunikation und die Einbeziehung aller Stakeholder – und das eint agile und klassische Methoden des Projektmanagements.

Lesen Sie zum Thema “agiles Testing” bei Banken vertieft weiter im Blogbeitrag Auswirkungen agiler Anwendungsentwicklung auf die Testpraktiken in Banken.